Christophe Martinot

Los cinco niveles del acuerdo

He tenido la oportunidad de poder trabajar en una agencia de comunicación y a menudo, cuando nos llamaba un cliente para participar en un pitch empezaba el ritmo infernal que suponía la preparación… y las numerosas decisiones que teníamos que tomar para hacer la propuesta más adecuada al briefing de nuestro cliente.

A lo largo de este proceso, me he preguntado a menudo si la toma de decisiones que existía en esta organización era realmente la adecuada, ya que en la mayoría de los casos, al ser una organización altamente jerarquizada y autoritaria, la decisión final pertenecía al “jefe” y no al grupo, lo que generaba problemas de eficiencia, desmotivación así como enormes frustraciones.
Existen varios modelos en la toma de decisiones, aparte del que acabamos de mencionar que es el de la decisión autoritaria. Jamás en la vida, se hubiera considerado en esta organización plantear una toma de decisiones por consenso o por votación democrática.

En un entorno Agile, recordemos que el líder está al servicio de su equipo y podría facilitar modelos de toma de decisiones que sean más motivadores para los equipos.
Veamos ¿Cuáles son las principales diferencias entre la toma de decisiones por consenso y por votación democrática?

Votación democrática y consenso

1. Votación democrática de grupo
Una mayoría y una minoría, es la separación que consigue el proceso de votación democrática. Si la mayoría de un grupo apoya la propuesta, se votará a favor, y se ignorarán las preocupaciones de los demás que se oponen. En este caso vemos inmediatamente el efecto polarizante y desmotivador de este mecanismo, ya que la mayoría del grupo se salga con la suya y se considera como el grupo de los “ganadores" y la minoría siente que pertenece al grupo de los "perdedores".
La votación "democrática" tradicional puede generar el conflicto y la desconfianza porque los "perdedores" se sienten desautorizados por el proceso de toma de decisiones. Más aún:
● La mayoría considera su voluntad como la de todo el grupo.
● La mayoría espera que la minoría acepte y lleve a cabo la decisión, aunque vaya en contra de sus convicciones más profundas y de sus necesidades más básicas.
● Ambas cosas conducen a la suposición errónea de que todo el mundo apoyará la solución encontrada porque se ha encontrado "democráticamente".
2. Toma de decisiones basada en el consenso
La toma de decisiones por consenso es un proceso cooperativo sin "ganadores" ni "perdedores". Cada votante desarrolla y acuerda por igual apoyar la decisión que se encuentra en el mejor interés del conjunto. La decisión final está alcanzada por los votantes discutiendo y argumentando por igual tantas alternativas como sea posible hasta llegar al consentimiento comúnmente comprometido con el mayor acuerdo posible.
Al tomar decisiones por consenso, las personas no suelen estar de acuerdo por igual con la decisión tomada. Sin embargo, se comprometen con su propio nivel de acuerdo personal, porque a veces estar en desacuerdo es una señal de compromiso. La toma de decisiones por consenso es una forma creativa y dinámica de llegar a un acuerdo entre todos los miembros de un grupo. El grupo se compromete a encontrar soluciones que todos apoyen activamente o, al menos, con las que puedan vivir.
En un proceso de toma de decisiones basado en el consenso, todos saben que:
  • existe una escala definida de acuerdo con la resolución encontrada comúnmente en el grupo.
  • no todos los miembros del grupo apoyan con igual énfasis la resolución común encontrada. El apoyo individual puede medirse con la "escala de acuerdo".
  • sin embargo, para todos los miembros del grupo, existe un nivel mínimo de acuerdo al que todos están dispuestos a comprometerse.

Niveles de acuerdo
Cuando se pide a un grupo que tome una decisión, los miembros intentan encontrar un nivel de acuerdo común mediante la votación democrática o la toma de decisiones por consenso. En el caso de la toma de decisiones por consenso, rara vez todas las personas están de acuerdo por igual con la decisión tomada. En cambio, se comprometen a un nivel de acuerdo personal.

Nivel 1: Bloqueo: "No estoy de acuerdo con la propuesta del grupo. Siento la necesidad de bloquear su adopción y proponer una alternativa". "Creo que esta propuesta sería muy perjudicial para nuestro grupo, porque o bien va en contra de nuestros principios fundamentales o bien llevaría a un resultado desastroso".
Nivel 2: Abstención: "Siento que no tenemos un sentido claro de acuerdo entre el grupo. Necesitamos hablar más antes de considerar una decisión".
Nivel 3: Mantenerse al margen: "Me preocupa mucho la propuesta y acepto mantenerme al margen y dejar que el grupo siga adelante con ella".

La elección de mantenerse al margen puede basarse en (pero no se limita a) cualquiera de los siguientes aspectos:
● Desacuerdo con la propuesta o con el proceso utilizado para tomar la decisión;
● Valores o principios personales;
● Impacto o necesidad personal, por ejemplo: "No puedo permitirme esto" o "Tendría que dejar el grupo".
● "Puede que no me entusiasme especialmente, pero puedo aceptar la propuesta del grupo".
Nivel 4: Consentimiento con reservas: "Apoyo lo básico de esta propuesta, y tengo una o más preocupaciones menores sin resolver. Creo que esta propuesta es la mejor opción de las que tenemos disponibles."
Nivel 5: Acuerdo total: "Me entusiasma la propuesta del grupo y estoy seguro de que expresa la mejor sabiduría del grupo".

Discrepa y comprométete

En otra ocasión, he trabajado en una empresa danesa cuya cultura es la del consenso.  En un entorno VUCA o BANI como lo hemos ido explicando, hay que tomar decisiones rápidas y de calidad con supuestos inciertos, y teniendo a mano datos no del todo suficientes, la toma de decisiones tradicional basada en el consenso puede requerir demasiado tiempo.

Jeff Bezos, CEO de Amazon, no propone una solución a este tipo de situaciones en la declaración que hizo a sus accionistas en 2016: “cuando no hay consenso, pero sí mucha convicción, discrepa y comprométete”. Es decir si estamos convencidos de una dirección concreta aunque no haya consenso, es útil decir: "Mira, sé que no estamos de acuerdo en esto, pero ¿quieres apostar conmigo por ello? ¿Estar en desacuerdo y comprometerse?" Llegados a este punto, nadie puede saber la respuesta con seguridad, y probablemente obtendrás un sí rápido."

Estar en desacuerdo escribe Bezos, "es un genuino desacuerdo de opinión, una expresión sincera de mi punto de vista, una oportunidad para que el equipo sopese mi punto de vista, y un compromiso rápido y sincero de seguir su camino.” No estamos halbando de actuar como "yo tengo razón, tú estás equivocado",  o "si si, tu, sigue tu camino y verás lo que pasará (es decir, que yo tengo razón)."

Discrepar o no estar de acuerado es más bien la forma de mostrar que:
1. hay opiniones completamente diferentes en la sala,
2. las respetamos todas, 
3. no tenemos ni idea de quién está "bien" o "mal" ni tenemos tiempo suficiente para averiguarlo, y
4. a menudo la situación es tan difícil o compleja que es hasta imposible de decidir quién está "bien" o "mal".

En un ecosistema empresarial cambiante y sujeto a cientos de factores incontrolables, la toma de decisiones puede ser complicada. Contacta con AgileWoW4all si deseas conocer más sobre este tema.
Thank you!
Created with